首先需要弄清晰一個問題，什么可以成為百貨企業的焦點競爭力
？對百貨企業來講，做不到自營是否就意味著不可打造出一條高效的供應鏈系統
？若是你有了這些問題的準確謎底，再看下此文的一些思緒看法對你是否有些資助。

零售業競爭，說究竟是產品、服務、體驗和效率之爭，歸根結底是供應鏈的比拼，誰能以更高的效率、更低的本錢發明和知足消耗需求，誰就能贏得自動，占得先機。

百貨企業亦然。

新零售時代，百貨公司強化供應鏈建設，或有三條主要途徑：

首先，建設新型零供關系，深化聯營。

在可預見的未來，聯營仍將是主導百貨企業的謀劃模式。

理由很簡樸，百貨以謀劃時尚、生涯方法為主，而大品牌一樣平常不會交由商家自營，餐飲、兒童、影院等體驗業態百貨企業也很難單獨謀劃好，“讓專業的人做專業的事”不失為一種好選擇。

聯營并非一種落伍的謀劃模式，它是一種開放共享、輕資產運營的模式，利益許多，以后仍將是百貨企業最主流的謀劃模式。

但新零售時代的聯營，可能不會是已往的“懶漢式”聯營、“異化式”聯營。它要求百貨企業把品牌商置于越發一律的職位，切實尊重和照顧后者的利益，肩負更多的責任和危害，而非把謀劃的責任和危害通盤推卸給品牌，自己只坐收租金、提點和“通道費”。

在新的市場情形下，品牌特殊是優異品牌已經是稀缺資源，而渠道革命帶來的多元化渠道也讓品牌商有了更多的選擇，百貨店早已不復昔時“甲方”的強勢職位。

在新型零供關系基礎之上，百貨公司刷新聯營的主要要領有三種：

一是變古板聯營為深度聯營。

作甚深度聯營
？就是百貨企業要介入品牌的進銷存治理，掌握其謀劃情形，肩負更多的責任與危害，真正資助品牌搞好謀劃，這才是“團結謀劃”的題中之義。

百貨店應該虛心向品牌商學習謀劃、治理、營銷、營運，逐步加入品牌的選品、定價、貨物治理、庫存治理、營銷治理等事情，實時向品牌商轉達相關的謀劃、市場信息，協助品牌商做好謀劃決議、遠程治理等。

深度聯營的利益許多，它甚至可以適度破解同質化，阻止價錢戰。

許多品牌旗下子品牌眾多，系列化產品極其富厚，為百貨店的介入提供了可能。品牌專柜巨細的設置、貨物的差別選擇，都能體現出差別化。如甲賣場開的是通俗店，乙賣場開的是薈萃店、旗艦店
；甲賣場主營公共貨物，乙賣場走“高精尖蹊徑”，就都是差別化。

深度聯營也是百貨公司學習自營的“練兵場”，是百貨店重拾謀劃能力的有用途徑，也是回歸零售實質的路徑之一。

雖然，深度聯營也是一個循序漸進的歷程，一最先品牌商可能并不樂見，但只要抱以真誠、至心協助品牌商，特殊是抵達一定的專業水平之后，能夠資助品牌商提升業績，就一定能為后者所接受。

二是變租賃為聯營。

新零售時代，體驗業態、家庭消耗是百貨店轉型厘革的主要偏向，業者甚至有“餐飲、兒童強則百貨阛阓強”之說。

已往，餐飲、兒童、娛樂、健身、美容等體驗業態多為租賃謀劃，是一種最簡樸、最直接、最典范的“二房東”模式。

純粹的租賃模式之下，百貨店既不可掌握這些商家的客流、銷售等謀劃數據，也不可分享門店營銷、大促帶來的效果，特殊是關于食物清靜、商品質量、謀劃品質的治理也損失了話語權。

若是改租賃為聯營，將其納入百貨店的收銀系統、服務系統，則百貨店不但可以對食物清靜、服務質量等舉行有用羈系，獲取更富厚完整的數據，并且能夠更好地整合門店的業態、品類、品類等資源，組織開展有用的營銷、促銷運動。

百貨店的坪效之以是遠高于一樣平常購物中心，要害就在于后者多為簡樸的租賃，而百貨店多為聯營，有了細膩化營運、精準化營銷之基礎。

三是提升供應商層級。

聯營模式之下，供應商條理的提升無疑是供應鏈最直接的優化。

品牌供應商的層級越高，意味著相助同伴的實力越強、資源更多、更業水平更高。

以是，把署理商換成廠商直營，變個體供應商為一樣平常納稅人，用天下總取代換區域署理，對改善和提升百貨店謀劃都大有裨益。

雖然這一點是對強勢的百貨公司而言，需要零售商與供應商建設優異相助關系
；對那些市場占有率不高、競爭力不強的百貨店來說，并沒有太多的選擇余地，“打鐵還需自身硬”于百貨店招商相助亦然。

其次，循序漸進，推進自營。

自營是百貨業轉型的“深水區”，也是供應鏈厘革的“主戰場”。

我國百貨企業的自營占比大都在10%以下，能抵達了30%左右的屈指可數，而西歐百貨的自營往往在50%上下。

以是，我國百貨店“千店一面”的征象很是突出，個性鮮明、特色斐然的百貨店鳳毛麟角，百貨公司普遍“利薄如紙”。

西歐偕行的今天有可能是我國百貨業的明天，差別也往往就意味著潛力，率先在自營上取得重大突破的百貨公司，也必將率先走出同質化的泥潭，率先從價錢戰的“紅海”中抽身，率先迎來高毛利、高回報的謀劃“藍海”。

不久前，宋則教授的深度長文《中國零售業不做自營沒有希望》在業界引起重大回聲，“走出片面聯營的歧路死路，回歸自營+深度聯營的正途”的呼吁振聾發聵，引起眾多百貨企業高管的共識。

消耗者主權時代，聯營主導的時勢不可能在我國零售業永遠一連下去，品牌的分級分區域署理制度也終將土崩瓦解，百貨業終將迎來自營唱主角、能知足個性化、定制化消耗需求的新時代。

只管面臨謀劃危害高、資金占用大等諸多災題，但自營仍然是百貨業無法回避的生長偏向，只要大膽試水、穩健推進、實時總結提升，假以時日，也一定能逐步見到效果。

對百貨公司來說，自營的偏向要堅持，推進節奏要穩健，一些優異企業的企業已經走出了自己的路，值得參考借鑒：

一是源頭收購。

如大商集團就在外洋收購了不少酒莊、牧場，獲得了一系列紅酒、牛奶、牛肉等自有品牌，為旗下數百家實體店以及天狗網注入了大宗的獨吞資源，形成了奇異的謀劃特色、謀劃優勢。

二是以超市為突破口生長自營。

有代表性的是天虹阛阓。超市品類的標準化水平相對較高，而時尚度相較量低，很是適合自營。許多百貨店都配有超市業態，可以由此試水，積累履歷。

三是從跨境電商入手自營。

這一點許多企業都在做，有的效果還不錯。對許多百貨公司來說，跨境電商是一個全新的領域，“一張白紙”適合自由揮灑，這是一個全新的增量，試錯的本錢也不高。

四是試行工廠店。

代表有銀泰下沙店。拿出一定的區域，直接從工廠拿貨，以店中店的形式開出工廠店、折扣店，也是一種思緒。

五是通過品牌署理、買斷謀劃、自采商品、貼牌定制等手段，生長中低端商品自營。

這也是海內自營比例較高的百貨企業的常用手段。從襯衣、西褲、牛仔、飾品等非季度性敏感商品著手，快速試錯、實時發明問題、一直總結提高，逐步擴充品類，加大自營比例，不失為一種有用手段。

總之，只要堅持先易后難、循序漸進、穩步推進，注重在實踐中總結履歷、吸收教訓，一連完善治理制度、管控流程，優化績效審核、激勵機制，一連完善自營團隊建設，形成一整套完整的自營系統，就一定能取得一連的前進。

最后，強化數據、手藝意識，生長雙線融合新零售。

有些人對新零售不怎么傷風，以為是馬云對實體零售業者的忽悠。著實你接待也好，阻擋也罷，新零售都不可抗拒地來了，它已落地生根，正在各處著花。

在當今的信息時代，移動互聯網已成為水電氣一樣的基礎設施，險些所有的人都釀成了“兩棲動物”，“兩棲消耗”已成主流消耗模式的時下，死守線下沒有出路，必將為時代所鐫汰。

百貨業尤其云云，你謀劃的是時尚和生涯方法，互聯網已成人們生涯方法的一部分，人們的注重力盡在手機屏幕的方寸之間，百貨店若是拒絕雙線融合，缺失線上渠道，不支持抵家服務，就滯后于時尚，滿后生涯方法轉變，就無法知足時下任性式、碎片化的消耗轉變，主顧迅速老化、快速流失恐難阻止。

因此，百貨店與電商平臺相助也好，入駐種種“抵家”也罷，自行開發APP、微商城也行，總之要逐步補齊線上短板，提供雙線一體的營銷、服務已勢在必行。

跨境電商的興起，自營營業的生長，以及體驗業態的富厚等等，都為百貨店上線帶來了新的時機。事實上，電商營業的生長，已成為包括銀泰商業、天虹阛阓、大商集團等百貨企業新的增添點，現在的情形越來越清朗，僅僅依賴線下很難增添，特殊是難以可一連增添，尤其是對實物商品的銷售而言，電商的攻擊、分流遠未觸底，一旦電商解決了贗品的問題，這種攻擊有可能是災難式的。

新零售不止是全渠道，與生長線上營業一律主要的是數據和手藝。未來的零售業紛歧定照舊勞動麋集型行業，但一定是手藝麋集型行業，數據和手藝是新零售企業的標配。

已往，百貨公司之以是難以走出高本錢、低效率、低回報逆境，很洪流平就是數據的缺失、手藝的落伍，致使粗放式治理、粗放式謀劃恒久難以扭轉，精準營銷、細膩治理、生長自營難以落地。

因此，百貨店應該周全升級自己的信息系統，在此基礎上建設自己的數據平臺，實現“線下留跡、線上留痕”，并與第三方開放公司對接，普遍搜集主顧消耗數據、行為數據、社交數據，一連推進商品、主顧、營運、營銷、服務的數字化，加速邁向雙線融合、數據驅動的新零售。

只有建設在數據基礎之上，才華更精準地洞察消耗需求轉變、差別謀劃、特色服務、個性體驗才華有所支持，高本錢、低效率的難題也才華最終破題。

有人說，時尚的工具很難量化，對以時尚為謀劃特色的百貨而言，數據未必那么有用。著實不然，ZARA、H&M、Uniqlo等哪個時時尚
？哪個不競相實現數據化、數字化
？說百貨數據化很難是真，無用是假！

百貨公司走向數據公司，實現主顧的可識別、可觸達、可洞察、可服務，最大的障礙不是手藝的制約，而是看法的滯后，看法的問題解決了，手藝的難題總有解決之路。事實上，現場市場上已有大宗的第三方手藝服務商，足以解決百貨企業面臨的數據化難題。

百貨公司要打造低本錢、高效率的供應鏈，數據化、手藝化才是最終的解決之道，由于深化聯營、生長自營也離不開數據和手藝的支持，而供應鏈自己，鏈接就是數據和手藝。

（泉源：聯商網專欄作者老笑）