• 連鎖超市供應鏈升級之路

  泉源： 聯商專欄 眾超聯實戰專家團 2022-04-07 09:16

  

  出品/聯商專欄

  撰文/眾超聯實戰專家團黃法慶

  問題的提出

  為什么提出超市供應鏈升級這個話題？

  由于目今連鎖超市面臨的市場情形泛起了與以往截然差別的形勢。

  商業集中度進一步提高

  由于生齒數目2021年抵達巔峰，除了所謂幾大經濟圈之外消耗生齒數目不再增添，并呈逐漸下降趨勢。加上2019年以來的疫情影響，超市規模瘋長階段基本竣事，市場進一步成熟、穩固，進入存量競爭階段。未來一個都會，尤其三、四線都會內，超市銷售額絕大部分會集中到幾個較至公司。

  如山東某縣2021年限額以上單位零售額同比增添10.3%，限額以下則降低1.4%。由于大企業謀劃治理的規范化、標準化、數字化水平較高，會帶來更高治理效率與效益。這是市場生長的一定趨勢。

  

  供應鏈成為連鎖商業焦點競爭力并向精益化治理生長

  上世紀末就有外國學者說，21世紀的競爭實質上是供應鏈之間的競爭。

  連鎖零售企業生長到今天，其焦點競爭力由前臺門店競爭延伸到包括后臺連同商業相助同伴的整條供應鏈。生產和引進差別化的商品，并對后臺采購、物流及流通加工舉行精益化治理以提高效率與質量，是連鎖商業公司打造穩固強盛競爭力以支長期遠康健生長的要害，也是目今連鎖零售企業內部治理的戰略使命。

  許多大型商業連鎖公司自2010年起就對后臺供應鏈一連舉行信息化、標準化提升，現在又在舉行數字化刷新，一連提升效率。大大提高了外地企業進入外地市場的門檻，形成了連鎖謀劃的焦點競爭力。

  

  消耗者對食物利便性、營養與口胃要求一連提高

  食物是超市謀劃最主要部分，現在部分一線都會已經作廢了農貿市場，年輕人在家做飯已屬不易，更不會象60、70后住民那樣買來一大捆毛菜挑選出一塑料袋垃圾。凈菜、半制品菜及開袋即食成為常態。

  在連鎖超市生長初期，凈菜半制品菜大多在門店加工，隨著超市門店數目增添和規模擴大，專業分工劃細，由其配送中心及中央廚房統一加工，越發高效低本錢，也更能包管品質。

  通過統一配送食材及配餐包管食物清靜和品質成為趨勢

  為了包管食物質量，杜絕食物清靜事故，許多都會已經開展了中央廚房對企事業單位機關學校食堂餐廳的配餐服務。

  在統一配送食材和配餐服務中，配送單位建設嚴酷的質量標準、追溯流程和檢測機制，并配有營養師，杜絕社會小、散、亂供應狀態。

  部分縣市占龍頭職位的連鎖零售企業，都將自有供應鏈系統向社會服務延伸，為社會配送食材和配餐。

  

  電商在商貿中占比一連提升

  拼團、抵家、到店自提等線上銷售份額占比一連提高，線上營業對商品的采購、加工、包裝、分揀、配送作業，都提出了與線下實體門店物流差別的要求，連鎖超市對線上營業的物流配送及流通加事情業尚處于探索階段。

  鑒于上述緣故原由，連鎖超市后臺供應鏈泛起了新生長趨勢和新要求，那就是自營比例大幅上升致統一采購進一步強化；常溫物流配送作業與冷鮮加工分揀作業及中央廚房集中化。

  要求超市后臺供應鏈快速提高服務水平，提升效率與效益，降低作業本錢，打造超市高效供應鏈，為門店謀劃和拓展提供包管的同時，實現后臺周全盈利，減輕前臺謀劃壓力。

  連鎖超市只有建設高效供應鏈，才華從商品的謀劃者生長成為供應鏈價值的創立者，才華在市場競爭中創立差別化的產品優勢和低本錢運營優勢，從而筑牢百年企業的堅實基礎。

  

  連鎖超市高效供應鏈特征

  我們要打造連鎖超市的高效供應鏈，首先明確什么是連鎖超市高效供應鏈或者連鎖超市高效率供應鏈有哪些特征？

  通俗地說，高效供應鏈應該是“快、準、低本錢”的供應鏈。也就是說連鎖超市的高效供應鏈應具備“快、準、低本錢”的特點。

  “快”指供應鏈服務效率高，貨物快收快發快送達，信息在環節間實時共享。從采購部分向供應商下達采購訂單，到貨物送達消耗者手中的時間短。有的公司開車到集中分銷的大都會拉一車貨物到客棧后，好幾天驗收不清分送不到門店，就是供應鏈效率不高。

  在超市供應鏈歷程中的“準”有“5個準確”

  即“商品準確、數目準確、時間準確、所在準確、信息準確”。

  指從采購下達采購訂單起，著實包括采購訂單的下達，到供應商送貨到配送中心、配送中心驗收、入庫， 門店向配送中心要貨，配送中心揀選、配貨、裝車、送達門店、貨物交接及相關信息處置懲罰，每一個作業都在劃準時間內做完善，這是“時間準確”。

  在整個作業歷程中涉及到商品實體變換的，要包管商品品名規格貨號等與信息一致，不可錯貨、串貨，這是“商品準確”。

  作為超市的配送中心，雖然有時供應商送來的貨物有錯貨、串貨，也應憑證過失到此為止的原則，在驗收環節就把商品過失更正過來，不使過失傳導到后序環節。

  “數目準確”是收貨、發貨、送達門店、庫內存放的貨物，常溫品或計件商品，個數或件數準確，生鮮稱重商品重量誤差在劃定的規模內。

  “所在準確”是不把甲店的貨送到乙店，庫內貨物存放貨位準確。

  “信息準確”是指在整個供應鏈作業中，每個環節除了提供準確的商品外，還要實時提供準確的信息數據——書面單證或電子數據，以包管下一環節的作業或決議所需。

  “低本錢”是供應鏈運行本錢低。

  連鎖超市高效供應鏈在詳細指標設計方面，主要有供應商供貨率、物流中心對門店供貨率、庫存周轉率、物流本錢、配送過失率、配送實時率、人均勞效等等。例如某大型連鎖零售企業通過對供應鏈的提升優化，抵達以下指標：

    

  連鎖超市高效供應鏈建設

  在舉行連鎖超市供應鏈優化提升之前，首先明確連鎖超市供應鏈包括哪些環節，我們經常將超市采購說成供應鏈，采購是供應鏈的一個作業環節，但供應鏈不但僅是采購。筆者以為，超市供應鏈各環節作業的起點是采購，從采購部分與供應商簽署采購條約時起，就進入了供應鏈作業之中。

  由于供應商是超市供應鏈的一部分，后序作業會受到采購條約約定的影響。以是連鎖超市供應鏈作業規模，是從與供應商簽約條約最先，到采購訂貨，供應商送貨（到超市配送中心或直送門店），配送中心對貨物舉行驗收入庫，貯存保管，吸收門店補貨信息，生產加工、揀貨、配貨、送達門店與門店交接，直到門店將商品交給主顧及不可銷售商品退回供應商的整個歷程。涉及作業環節包括超市的采購、訂貨、物流配送、生產加工、配送、門店訂貨、門店驗收、門店庫存治理等。

  

  明確了后臺供應鏈的作業規模，就可以憑證這個規模來舉行供應鏈優化。

  連鎖超市的供應鏈優化是一個系統工程，涉及面廣，從某種意義上說，是超市的一次刷新歷程。可是，供應鏈優化提升之后，會給門店生長提供一個更大的平臺，是企業生長的百年大計。憑證以往供應鏈優化項目的履歷和相關理論，筆者以為連鎖超市的供應鏈優化應憑證“三個條件，一個切入點，六大步伐，一種頭腦”來舉行。

  一、連鎖超市供應鏈優化的三個前提

  高層刻意堅定、物流定位明確、環節核算清晰

  1.所謂高層必需堅定優化刻意，是由于供應鏈優化是涉及多個環節、多個崗位，在物流手藝和信息手藝基礎上的流程再造，需要改變已往的治理理念及作業要領，是公司治理的深刻變改。

  同時，這個轉變會導致部分利益的變換，有的環節會支付更多但收益卻體現在別的環節，也會影響部分治理者的利益。

  以是優化提升歷程中一定會泛起障礙和阻力，若是沒有公司高層高度統一的意志，并有公司老板或總司理的牽頭，是難以開展的。

  2.物流定位明確，是說連鎖超市供應鏈的優化，物流是其中最主要的部分，物流是供應鏈的基礎。因此，對物流環節的定位要清晰明確。

  這個定位，指的是物流在連鎖超市謀劃中的作用。

  一樣平常地說，有本錢中心、利潤中心兩種說法。

  所謂本錢中心，是將物流中心作為為門店謀劃服務的一個環節，在做好物流服務的同時，控制本錢。體現在詳細的核算上，公司每年給物流中心下告竣本控制指標，節約有獎，逾額有罰。

  條件是將物流服務水平舉行清晰界定，不然物流中心可能會降低服務來完成本錢控制指標，由于物流本錢與服務水平是正比例關系。

  例如對門店一天一配比每周配送3次要增添物流本錢73%以上。雖然在詳細的用度控制上，又有兩種方法，一是公司肩負物流用度，二是物流中心以本錢價錢向門店收取物流服務費。這兩種方法對物流中心的作業會有差別影響。

  所謂物流的利潤中心說，是將物流中心界說為盈利單位。

  在詳細核算上，也有兩種方法。

  一是物流中心按市場價錢向門店或采購部分收取物流用度。這種情形下，若是物流中心運作效率低于社會水平則無利潤，高效運行才會盈利。

  二是物流中心對商品加價送達門店，不再收取物流用度，這種情形下物流中心就是一個謀劃單位。

  至于物流中心哪種定位好，沒有優劣之分，只有適合不適合企業現實。不管哪種定位，連鎖超市在舉行供應鏈優化提升時，都要先明確定位，不然會泛起物流中心無所適從的情形。

  3.連鎖超市供應鏈優化的第三個條件是環節核算清晰。

  對超市來說，主要是采購環節、門店、物流配送、中央廚房這幾個環節。關于門店的核算都已經很是明確，可是很多多少公司關于后臺沒有系統的核算妄想。

  哪些用度掛采購部分？哪些掛物流中心？對這幾個環節劃分核算哪些指標？

  各環節核算的規模界線在哪？不是特殊清晰，往往是以前怎么做的，現在也怎么做，一連下來。若是問一個超市老板，你的物流本錢率是幾多，常?；馗膊磺?。若是這些環節的經濟指標核算不清，供應鏈優化歷程中就會有許多模糊的地方，也就沒法評估各環節優化的效果，沒法評估供應鏈整體優化的效果。

  二、連鎖超市高效供應鏈建設的切入點是物流提升

  我們知道，超市是做商品交流的，任何一次商品交流都包括商流、物流、信息和資金流四個方面。

  而供應鏈優化實質上就是物流和信息流的優化，以信息換時間，以時間換空間。在物流優化的基礎上，對采購、訂貨、供應商、結算、門店訂貨及驗收、門店庫存治理提出優化的標準與要求，協調這些環節的關系，建設這些環節的作業規則、標準，從而建設起超市的高效供應鏈。

  物流系統優化的主要內容，包括提升物流作業質量和服務水平，首先在物流環節的作業中抵達“5個準確”，即“商品準確、數目準確、時間準確、所在準確、信息準確”。憑證設定的供應鏈優化目的，倒推物流作業標準。

  例如，門店為了提高收貨效率和節約人力，要對物流中心送達貨物免檢或抽檢，條件是物流中心送達貨物的過失率要抵達萬分之五以內，商品過失率在萬分之五以內時，驗收獲本已遠大于過失本錢，以是所有逐箱驗收是不經濟的，可以接納免檢或抽檢。物流中心為了抵達這個標準，就需要從貨物驗收最先舉行一系列的作業流程及作業標準提升。沒有物流中心提升這個基礎，供應鏈優化無從談起。以是說物流提升是連鎖超市高效供應鏈建設的切入點。

  三、連鎖超市高效供應鏈建設的六大步伐

  

  高效供應鏈的建設是一個較量重大的系統性工程，我們掌握物流和信息流優化這條主線，通過六個方面的步伐來睜開。

  （一）供應鏈目的系統制訂

  一樣平常地說，把綜合性的偏向性的恒久的生長狀態的形貌叫目的，短期的階段性的環節崗位詳細目的稱為指標。

  像打造超市標桿門店需要確立生長目的系統一樣，超市后臺的細膩化治理同樣需要確立一系列目的。這里有定性的偏向性的目的，也有詳細的落實到各環節的詳細指標。各企業關注重點紛歧樣，供應鏈治理指標也差別，如：

  1.無紙化作業。

  從采購訂貨到貨物送達門店全程數據電子化、作業條碼化，不再打印大宗票據，提高作業效率與節約票據用度。

  2.環節間貨物流轉免撲面交接。

  從吸收供應商到貨之后，物流中心各環節直到門店驗收不再面撲面清點商品，以節約職員與時間。

  3.采購訂單準時率。

  準時到貨的訂單數/總訂單數，審核供應商到貨準時性，也審核對口訂貨職員（認真與供應商協調）。

  4.采購訂單知足率。

  分為到貨物種知足率與到貨數目知足率。

  5.庫存周轉率（年周轉次數或天數）。

  6.庫存商品賬貨相符率

  7.庫存結構指標

  8.客棧使用率

  9.無效庫存比率

  10.車輛滿載率

  11.配送準時率

  12.配送商品準確率

  13.退貨率

  14.門店斷貨率

  15.各環節人均勞動量

  16.生鮮商品消耗率

  17.中轉商品比率

  （二）常溫物流配送優化

  優化目的是提高配送商品的準確率與效率。使送達門店商品的過失率（長、短、串、殘四種商品金額之和與配送金額之比）抵達萬分之三以內。配送效率為小店每周至少3次配送，大店天天1次配送（節前旺季多次配送）。

  別的還要知足供應鏈上其它環節的作業要求。

  1. 物流中心功效區域結構優化。

  功效區域巨細與結構的科學性是影響物流能力的主要因素。對作業品種數、作業量和作業頻率等因素舉行科學剖析以確定各功效區域面積、位置。總體要求是商品搬運（水平運動）距離最短，裝卸（筆直運動）次數最少。

  2. 設置高效物流裝備。

  工具是生產力生長水平的標記。在作業職員招聘難和人工本錢居高不下情形中，多上裝備少用人工，物流作業向機械化、自動化、智能化生長。對能提高物流作業效率與準確率的裝備、工具應配備齊全，維護優異。托盤、貨架、叉車、信息系統為連鎖超市物流中心基礎設置。

  貯存裝備方面，思量貯存品種數、存量、流量來設計種種相宜的貨架。需要注重的是，在通俗客棧而非高架立體庫內，通俗重型貨架的使用并不可提高客棧的存量，只是由于超市謀劃品種多需要區分貯存而需要貨架。以是對客棧內品種少而貯存量大的貨物可以就地用托盤貯存。除非在市中心寸土寸金的位置，不宜建設樓庫，樓庫的修建與運營本錢均遠高于一層庫房。

  搬運裝備主要是電動叉車、電動搬運車、籠車、自動運送線、電動升降平臺等，自動運送線若是不與分揀裝備配套則使用價值大打折扣。籠車的使用必需配套流程優化實現單位化揀貨，單位化送貨，不然籠車就是一個籠子罷了。籠車的準確使用會大幅度提高裝卸效率，節約裝卸本錢。

  物流的基本特征是“流動”，物料流動的難易水平叫做物料的“活性”，它可以用活性指數來體現。通過搬運裝備配備，提高貨物的活性系數。

  

  揀選裝備方面，商品揀選是連鎖超市物流配送中心內事情量最大的作業，以是揀選裝備的選擇和揀選流程設計是配送中心提升作業效率的要害。

  如每人每小時表單揀貨75—90行、手持終端100—120行、電子標簽300—350行。若是接納多川貨架與自動堆垛機或穿梭車實現貨到人的揀選，則效率更高。憑證配送中心內各區域存放貨物種別和揀選方法之差別，選擇相宜的揀選裝備、工具與流程。

  信息裝備方面

  主要配備電子標簽、無線手持終端、LED作業顯示屏、無線AP、服務器或租用云服務器。在常溫客棧貨架區揀選作業中，假設使用紙質票據揀選一件貨物所用時間為1分鐘，則揀貨員揀貨時走路的時間是42秒，占70%，識別商品也就是核對商品實體與票據上品名規格等信息是否一致占20%的時間，將貨物從貨架上取出來只占10%的時間。

  

  以是若是不可鐫汰行走的距離，就用信息裝備來鐫汰揀貨信息與實物信息核對時間。那么我們使用電子標簽自動顯示揀貨信息或使用手持終端掃碼識別商品就會鐫汰近20%的揀貨時間，提高揀貨效率近20%，并能節約票據用度。

   

  

  3. 常溫物流流程與標準優化。

  在現代配送中心，流程治理是基本的治理要領。流程治理必需配套以響應作業標準。流程是作業的辦法與要領，指先做什么，后做什么，再做什么和怎么做；標準是每一步做到什么水平，包括時間標準、數目標準、質量標準和信息處置懲罰標準。

  流程治理的目的是包管憑證這個流程作業的所有職員所輸出的作業效果是及格的，是切合公司要求的，而不是各人有各人的作業效果。同時流程治理戰勝了人盯人的治理方法，鐫汰治理職員和治理條理，為實現組織架構扁平化創立了條件。

  常溫配送中心流程治理的要點為：

  一是到貨預約與訂單預檢，以此提高商品驗收入庫效率與準確度。

  二是貨位治理。超市配送中心所治理的SKU動輒上萬個，要通過貨位治理抵達三種狀態，即來貨知道往什么貨區貨位上放；查貨能夠隨時知曉這種貨物有幾多、在什么位置、是否可銷售、保質期是什么狀態；需要出貨時能夠迅速找到它?；蹺恢衛硨托檳飪庵衛砹鞒淌鞘迪只蹺鏘改寤�中l硤岣卟執⒆饕敵�乱暲@涫羌鴰跣�聦嵞要害流�?。

  三是商品保質期治理，阻止占用職員去審查商品保質期情形。

  四是揀貨流程，通過貨位設置及揀貨路徑優化鐫汰揀貨所走距離，設計合理的揀貨使命單位并與籠車、周轉箱等容器匹配來大幅度提高揀貨效率。

  五是職員作業量治理流程。通過審核流程設計實現一崗多能一崗多職，阻止環節之間職員之間時間上的期待并有利于培育多手藝型員工。

  （三）冷鮮加工分揀配送中心優化

  冷鮮加工配送中心是以生鮮冷凍食物物流包括挑選、分裝、包裝、凈菜加工等流通加工營業在內的物流配送中心。它的優化升級除了上述猶如常溫配送中心的優化內容外，尚有自己的特點。憑證過往提升項目的履歷，筆者以為如下幾點較量主要。

  1. 適當增添冷鮮貯存能力。

  隨著主顧對食物質量、鮮度要求一連提高，冷鮮食物銷售占比將有較大幅度增添。增添冷鮮商品貯存是不可缺氨贍功效。這是打造冷產、冷儲、冷運、冷銷全程冷鮮供應鏈必不可少的主要環節。

  2. 強化凈菜加工功效。

  2021年天下恩格爾系數29.8%，雖然恩格爾系數2020、2021年因疫情緣故原由有所增添，但總體向下趨勢不會改變。也就是說消耗者購置食物所占支出會繼續下降。同時85后、90后已成消耗主力。精菜銷售占比會一連增添。在不久的未來，毛菜會從超市中消逝，蔬菜會以凈菜和半制品菜泛起給主顧。

  3. 建設全程保鮮流程與標準。

  冷藏庫、溫控分揀區、冷藏保溫車等裝備配齊的同時，特殊需要注重各作業環節時間上的無縫銜接。白天收哪類菜、晚上收哪類菜、后三更收哪些商品都要明確劃定。對冷鮮商品所有接納播種式分揀要領盡快分貨。

  4. 增強消耗控制。

  清晰界定供應鏈上每個環節對消耗控制的標準和要求并切實將消耗超標責任落實到詳細責任人。各環節全員加入討論本環節的消耗控制步伐、手藝與要領。

  如采購環節，一品最好選擇三家以上供應商，以便相互較量價錢，并包管一家供應不上時有替換者。在采購條約中明確種種商品的消耗率標準，明確商品的品相標準，對引進的新商品應接納肓品嘗方法來品嘗口感質量等。

  單獨設立質檢部分，驗收部分不宜屬于采購部或物流部，應直屬配送中心和采購部分的上級主管。

  在生鮮商品驗收歷程中做好質量扣稱、水分扣稱、附件扣稱和雜質扣稱，標準件到貨的，用具與貨物重量必需達標。把好驗收質量關和重量關。

  在分揀發貨作業中，最好是到貨直接發貨，只管少存或不貯存，需加工的直接放入加工區。盡最大起勁增添中轉到貨比例。

  加工歷程中，明確界定種種商品粗加工的消耗率，列成表格。

  消耗部分掛采購本錢；稱重品盡可能加工成標準件，按標準件分揀、配送并與門店交接。

  拼團營業舉行份化處置懲罰，加工標準定明確，門店或電商部分以份或標準件為單位銷售。

  生鮮商品門店做好出清處置懲罰，不退貨。

  （四）中央廚房建設

  早在2015年政府就有勉勵中央廚房建設的文件出臺，其時主要針對餐飲行業。超市做中央廚房起始緣故原由，是找到食物質量衛生始終有包管的相助優異的生產穩固的供應商較量難題。

  雖然，隨著消耗需求轉變和加工食物的大宗消耗，即食食物的生產分工進一步細分，謀劃者追求規模效益，連鎖超市做中央廚房已是時勢所趨。部分超市已經做得相當樂成，不但包管自有門店即食食物的供應，還開展對學校、企事業單位、機關整體的配餐配食材服務，成為公司在實體店謀劃壓力重大時期的利潤增添點，有用填補了實體店謀劃利潤下滑的缺乏。

  關于連鎖超市來說，建設中央廚房的優勢首先在于一連穩固的貨源供應和規模生產的本錢優勢，即食食物的集中生產較之于各店分頭加工占用職員少，尤其是掌握生產配方和加工手藝的師傅們，在中央廚房每個專業只需1到2名就可知足。中央廚房職員細劃分工的專業生產或自動化生產，人均產量遠遠大于各店自產。其次是便于控制商品質量，能夠通過標準化生產包管各店食物質量標準的統一。第三是便于控制食物及質料的消耗。

  連鎖超市的中央廚房生產哪類商品的決議，主要取決于對超市謀劃的即食食物外地生產情形的詳細調研剖析。剖析我們的生產有沒有手藝、市場方面的優勢，同類商品中外地市場有沒有品牌強盛的生產者，若是有，再去生產還不如與其相助。若是沒有，那就是我們的時機。也就是說，超市中央廚房生產的產品也要通過質量控制及營銷步伐形制品牌，才華使生產投資價值最大化。其次思量有沒有懂生產工藝配方的巨匠傅。

  連鎖超市的中央廚房的治理，有幾個需注重的要點：

  一是做好結構妄想，除了知足國家食物生產的質量、衛生等相關要求外，還要注重物料、半制品、制品的物流有沒有交織、迂回、斷頭路。

  二是做好生產妄想治理。由于門店銷售和對學?；�关企蕘y檔ノ壞吶洳團洳撓��?，銷量是相對穩固的，在充分展望基礎上，對證料采購、半制品生產及制品包裝、配送作好妄想。

  三是做好通用質料的庫存控制，接納相宜的采購戰略。

  四是做好生產節奏治理，處置懲罰好各工序的同步問題，不要泛起相互期待的征象。

  五是做好人機匹配，一直提高作業職員的作業手藝與熟練水平。

  六是做好5S現場治理，采購用看板生產、目視化作業，堅持現場的整齊有序。

  連鎖超市中央廚房的治理，還需要處置懲罰好兩個關系。

  一是中央廚房與冷鮮配送中心的分工與協作

  二是中央廚房與門店現場加工的分工與協作

  

  （五）供應鏈的數字化治理

  供應鏈治理的主線是信息治理，無信息手藝就無高效供應鏈，信息手藝和配送手藝被稱為支持連鎖謀劃的兩個輪子。

  要打造高效供應鏈，首先是實現環節間信息化，通過信息化實現數據化，由數據化才華實現可視化，可視化之后才知道哪些流程是沒用的，才華舉行流程簡化，簡化之后實驗標準化，標準化才華支持自動化與智能化。

  連鎖超市供應鏈上的信息，可以歸納綜合為：

  訂貨信息——采購部分向供應商訂貨及退貨信息，門店向配送中心訂貨及退貨信息。

  物流信息：包括供應商庫存，配送中心庫存、門店庫存；物流作業信息。

  生產信息——中央廚房妄想、生產、庫存、物流信息。

  治理信息——各環節報表、盤問、警示等數據，供決議剖析之用。

  從提高整體供應鏈效率來說，連鎖超市需要設置著重于前臺治理的進銷存系統ERP和后臺治理的標準化倉儲治理系統WMS。ERP治理的重點是商品進銷存的價值和價錢，而WMS治理的重點是商品實體的位置、數目、重量、體積、包裝、保質期、物流員工績效、物流量數據剖析等。能夠實時反應貨物的位置轉變、數目轉變、保質期轉變、包裝數目轉變，能夠實時反應物流作業進度。兩套系統買通，并通過ERP與財務轄檔酮結。選擇或體例WMS時，適用性和可操作性最為主要。

  WMS功效：供應商訂單治理、客戶（門店）訂單治理、到貨入庫治理、儲位治理、庫存治理、揀貨與補貨治理、發貨配送治理、車輛治理、運營績效治理、集裝單位工具治理等。使用多種物流碼銜接環節事情，對作業舉行跟蹤治理，實現事情質量追溯；從商品驗收到出庫分播，電子秤聯網，稱重重量自動上傳系統，鐫汰人為過失，提升事情效率，且利便快捷，鐫汰門店關于商品重量爭議；

  對生鮮加事情業和中央廚房生產作業舉行信息化，實現歷程控制、加工制品核算、用度分攤、出品率審核等細膩化治理。

  在連鎖超市供應鏈上準確使用信息治理系統，可以抵達節約本錢，提高準確率，提高效率，支持決議剖析，激勵員工，指導員工主行動業，改善組織結構，實現作業質量與時間環節控制的諸多作用。

  （六）供應鏈治理標準化

  標準化是物流供應鏈高效率運行的須要條件。在超市供應鏈內部，較量主要的標準是圍繞商品、信息和物流作業的標準。最主要的有：

  1.商品質量標準。

  在商品抵達國家相關執律例則劃定的質量的條件下，企業內部要明確各環節都要執行的商品質量標準。這個標準是采購選品、訂貨、配送中心驗收、揀貨、復核、門店驗收、退貨等作業環節配合執行的標準。這個標準若是不明確，會造成環節間扯皮，導致環節間交接商品效率下降。

  這個標準在常溫商品方面主要是界定正常商品（可正常銷售的）、殘次商品。其中需要注重的是商品的銷售包裝——追隨商品銷售給主顧的最小包裝，它的質量屬于商品質量的組成部分，銷售包裝有殘破的商品也屬于殘次品，由于花同樣錢，主顧誰會選擇包裝有破損的？在生鮮商品方面，關于商品品相、品級劃分標準也要有詳細界定。

  2. 退貨標準。

  包括門店向配送中心退貨標準和配送中心向供應商退貨標準。原則上說，從門店退回配送中心后沒法處置懲罰的商品就不要退回配送中心，應在門店處置懲罰。最幸虧信息系統中的商品基礎資料里，就要界定這種商品能不可退貨。不可退貨的，門店在提報退貨信息時就提報不上。

  3. 物流作業標準。

  是規范供應鏈上各環節物流作業的標準，事實作為超市，貨物實體的運動是占用勞動量較大的作業。物流作業標準是堅持物流效率的基礎性條件。主要標準有：物流中心商品裝卸作業標準、驗收質量標準、驗收作業時間標準、稱重誤差標準、貨位治理標準、托盤碼放標準、商品保質期治理標準、配送時間標準、商品損益處置懲罰標準、商品裝入容器（托盤、籠車、周轉箱、周轉筐）標準、商品發貨復核標準、退貨驗收作業標準、門店驗收作業標準等。

  4. 信息標準。

  是供應鏈上訂貨信息、物流信息、治理信息、生產信息的名堂、內容及天生、審核、確認、傳輸時間等標準。尤其在信息傳輸時間上，應信息在前貨在后，至少信息與貨物同時抵達，不可貨已到而無信息。譬如：供應商的貨物抵達配送中心驗收處了，采購部的采購訂單信息沒有。配送中心將貨物送達門店驗收處了，而配送信息尚未抵達。這些情形都會降低驗收貨物效率并易出過失。

  四、連鎖超市高效供應鏈治理需要貫徹系統治理頭腦

  

  系統治理頭腦是將超市后臺供應鏈看作一個整體，采購、訂貨、倉儲、配送、信息處置懲罰、門店訂貨、門店驗收等作業環節是整個供應鏈中相互影響相互作用的因素，優化它們的相互關系和運行規則，抵達供應鏈的高效運行。

  堅持系統治理頭腦，在對供應鏈治理中需要注重的是：

  1. 追求供應鏈整體效率與效益最優化，而不是某一環節的最優。

  如退貨問題，有的公司門店將自以為不可銷售的生鮮商品退回配送中心，最后在配送中心爛掉。縱然配送中心能夠將這些商品退回供應商，也會造成供應商的損失。若是在門店打8折可以銷售，待經由配送中心再退回供應商，供應商思量往返路上本錢，有時不到配送中心去拉貨，爽性爛掉算了。門店以為退回配送中心就萬事大吉了，配送中心以為退回供應商就萬事大吉了。事實上這種退貨羊毛不會出豬身上。最終照舊降低了公司的價錢競爭力。

  2. 以作業標準方法解決好環節間的作業銜接問題。

  關于商品、信息、物流用具在各環節間的流動，以作業標準對各環節的作業時間要求、作業質量要求、作業信息處置懲罰要求舉行清晰界定，通過標準阻止扯皮征象，包管作業效率。

  3. 在作業質量上貫徹下一環節就是客戶的理念和環節互檢制度。

  上一環節對下一環節的作業創立最好條件。超市商品采購談判簽約內容需要對供應商送貨作業怎樣配合公司的驗收、退貨及信息處置懲罰舉行約定，為物流驗收與入庫作業高效創立條件。采購訂貨環節要規范制作訂單并與就供應商送貨退貨等事約定告竣一致，以使驗收作業有據可依。配送中心驗收環節按標準碼放商品，以支持后續倉儲作業高效率。以此類推，直到貨物送達門店。對作業質量的控制，貫徹下一環節對上一環節的作業質量和是否在劃準時間內完成舉行監視。

  4. 流程治理與一連優化。

  所有作業建設閉環流程，使結構性問題都有程序化的解決要領。流程來自下層作業單位，有新營業就有新流程來處置懲罰。憑證營業轉變實時舉行流程變換。一直在新的信息手藝、通訊手藝、物流手藝支持下實時更新優化流程，供應鏈治理流程沒有最好只有更好。

  總之，高效供應鏈建設是影響超市生長排序第一的資源優勢，是超市接納產品差別化和低本錢競爭戰略的最主要組成部分；超市奇異的高效供應鏈系統，是競爭企業無法模擬復制的焦點競爭力。連鎖超市有妄想地通過系統工程的要領在理論和實操兩方面發力建設高效供應鏈，筑基百年企業，正當其時！

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