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撰文/袁則

德弘資源掌控下的大潤發(fā)，正在加速整合行動。

日前，據(jù)內部人士透露，大潤發(fā)吊銷華中大區(qū)，并入華東和華南，現(xiàn)在已經(jīng)執(zhí)行完畢。詳細的安排是，驅逐華中大區(qū)，湖南湖北市場并入大潤發(fā)華東大區(qū)，而原華中區(qū)所籠罩的川渝市場門店將并入大潤發(fā)華南區(qū)；別的，東北區(qū)域及西北陜甘寧區(qū)域的門店，也將并入大潤發(fā)華北大區(qū)，現(xiàn)在尚未完全落實，但基本偏向已經(jīng)確實。

而有大潤發(fā)內部人士還透露，治理上，店倉合一的門店也將無底薪計件，降薪20%。一切似乎都是在營運上擠出水分，在營業(yè)沒有突破之前，“省”，仍是當務之急。

01

延續(xù)性的降本增效

在5月20日晚間，大潤發(fā)母公司高鑫零售宣布了從阿里巴巴剝離出來后首份年度業(yè)績報告，數(shù)據(jù)顯示，2025財年(2024年4月1日至2025年3月31日)，公司收入為715.52億元，同比微降1.4%；凈利潤達3.86億元，同比扭虧為盈。

而拆解數(shù)據(jù)可以發(fā)明，在這一財年，高鑫零售毛利為172.36億元，同比下降4.0%，下降凈值7.22億；毛利率為24.1%，上年同期為24.7%，同比鐫汰0.6%個百分點；別的，租金收入鐫汰0.86億，其他收入及其他收益金額11.3億元，下降凈值3.32億元，三項收入進項累計下降11.4億元；而能扭虧為盈，焦點是通過大幅度鐫汰用度開支。

數(shù)據(jù)顯示，本財年，高鑫零售銷售及營銷開支152.32億元，相比上年鐫汰29.46億元，減幅高達16.2%。其中，單優(yōu)化門伙計工用人結構和模式一項就比上年同期鐫汰了9.81億元，負現(xiàn)金流量門店應計的減值損失比上年同期鐫汰了11.48億元；而行政用度為17.09億元人民幣，同比下降凈值5.42億元，同比下降了24%。

顯然，“省”成了焦點詞，用行業(yè)術語叫“降本增效”。不過，在“節(jié)約”和“開源”兩個維度上，“節(jié)約”是有限的，“開源”是未來，也會有更大的挑戰(zhàn)。

而節(jié)約的操作，似乎昭示著行業(yè)之痛。

從現(xiàn)實來看，業(yè)績的分子下滑，支持人效、坪效、費效的分母一定要受到針對，這也成了絕大大都公司的一定選擇。以是我們看到當下古板零售常用的三板斧：

(1)減人。先是門店，人效向標桿門店學習，你幾多業(yè)績配幾多人；然后到區(qū)域、再到總部，到財務、IT、工程等每個工種所有摟一遍，能省的省，能并的并，能兼職的兼職；總部有用率指標，然后層層下放。以致許多公司泛起了極其極端的情形。

(2)縮面積。哪些可以拿出去支解，招商，增添收益；或者大店變小店，再差些直接關店。

(3)減用度。員工福利少一些，原來一些員工運動鐫汰、薪資降一降，獎金標準調一調，然后營銷用度降一降，水電費嚴酷管控。

由此，也催生出了深度精益化、極致人效、一崗多能、時段在崗控制、員工外包等等步伐，許多公司往往是上有政策，下有極致。

而上面的許多征象，往往是綜合爆發(fā)的。

誠然，由于難，各人才想去改變，但怎樣拿捏度，是真正擠出“水分”，然后堅持一定的效率冗余，這很要害！不然，企業(yè)對員工省，員工對主顧冷，最后很容易走進死循環(huán)。

02

挑戰(zhàn)在大賣場轉型

對大潤發(fā)來說，已往的“一站式購齊”“標準化的大店”模式，在新的時代效率下，店型和規(guī)模成了桎梏。

財報顯示，阻止財年尾，高鑫零售共有門店505家，修建面積約1349萬平方米，店均2.67萬平方米，其中65%為租賃門店，35%為自有物業(yè)門店；而概算店均，2025年店均銷售1.42億元，同比2024年概算1.54億下降7.8%，整年思量節(jié)沐日按400天概算，日均銷售35.5萬，而這一銷售額，現(xiàn)在一些超市預計用3000~6000㎡的面積即可以承載，而這也意味著在兩萬多方的賣場中，大宗的商品和大宗的物業(yè)面積是無效的，但依然需要消耗人力和物力舉行維護，而業(yè)績下滑的情形下，各方面都要省。

以是我們看到媒體宣布關于大潤發(fā)的文章中，能看到許多來自下層員工對「責任制」的訴苦，PDA作業(yè)、出排面、包貨、線上送貨、應對種種檢查等。

對企業(yè)來說，這是一場模式轉型需要一定面臨的內外挑戰(zhàn)。

就外部競爭來說，一、二線都會，購物中心甚至都已經(jīng)由剩，大潤發(fā)基本失去了群集人流的優(yōu)勢，而連帶的問題是線外招市肆肆質量的下降，一定也會帶來收入的下降；而在三、四線都會，大潤發(fā)應該尚有一定的群集效應，但隨著電商、折扣商業(yè)一直下沉，隨著抖音、快手、小紅書等移動互聯(lián)網(wǎng)消遣方法的滲透，加上大型商業(yè)項目也在一直下沉，門店的人流優(yōu)勢也正一直遭遇挑戰(zhàn)。

從數(shù)據(jù)上看，高鑫零售所有505家門店中，6.4%位于一線都會、18%位于二線都會、48.9%位于三線都會、19.4%位于四線都會、7.3%位于五線都會，一、二線都會門店數(shù)占比缺乏25%，而可能下沉市場的漫衍，還能夠給高鑫零售一定的緩沖時機。

但大賣場這一業(yè)態(tài)效率未來要走向何方，對高鑫零售來說始終是個挑戰(zhàn)！由于目今的門店結構中，大潤發(fā)門店465家、大潤發(fā)Super門店33家、M會員市肆7家，92%的大潤發(fā)賣場怎樣轉型，壓力重重。

顯然，“省”會有天花板，而一旦極端，員工的對主顧的冷暴力是SOP標準無法測知的，那對企業(yè)的品牌危險將會更為嚴重。

03

未來仍需探索

而關于未來生長偏向，此次財報宣布高鑫零售新任治理層對外做了明確。董事會主席華裕能體現(xiàn)，在零售行業(yè)競爭日益強烈確當下，客流是高鑫零售生長的基本。高鑫零售通過打造“天天低價+社區(qū)生涯中心”模式，團結商品力的提升，優(yōu)化賣場動線，提升客戶體驗。在做好精益運營同時，高鑫零售也將運用現(xiàn)代手藝和數(shù)字化工具，實現(xiàn)本錢、效率和服務的平衡。

這些亮相，算是對未來情形的一樣平常歸納綜合，事實，德弘資源“入主”大潤發(fā)也僅有一個季度罷了，從操盤其他收購項目來看，德弘資源在收購項目的操盤提升，經(jīng)常以“深度投后治理+價值創(chuàng)立”為焦點戰(zhàn)略，通過深度介入企業(yè)謀劃，從治理、效率、財務、生態(tài)四個維度重構價值，最終以“上市公司并購/工業(yè)整合”實現(xiàn)退出，顯然，未來尚有很長的路要走。

從業(yè)態(tài)上看，大潤發(fā)明在的有兩個支點：

一是大潤發(fā)Super。財報數(shù)據(jù)也顯示，商業(yè)模式基本跑通，同店銷售額同比增添5.9%，高于公司旗下其他業(yè)態(tài)的平均水平。未來也將成為高鑫零售新開店的主力業(yè)態(tài)。果真資料顯示，大潤發(fā)Super的面積在1500平方米至3000平方米之間，精選5000-8000款商品，其中凌駕1000款商品堅持恒久低價。

二是M會員店。財報顯示，高鑫零售本財年會員收入0.36億，同比增添0.2億元，增幅125%，增添主要由于會員店擴張及會籍數(shù)增添，高鑫零售并未披露會員店的業(yè)績、續(xù)費率，但就新增四家會員店帶來的增添而言，M會員店同樣面臨系列壓力。

而這兩部分，相關于重大的存量，現(xiàn)在增量拉行動用也有限，但從邏輯上，也算是創(chuàng)業(yè)尋找第二曲線，未來仍需一連迭代。

從華裕能亮相的戰(zhàn)略上看，高鑫零售確定了“低價”“商品力”“客戶體驗”“手藝及數(shù)字化工具”幾個要害詞，但關于大潤發(fā)來說，已往這幾個詞一直有較量好的用戶心智，怎樣讓它們煥發(fā)新的時代活力，擁有新的門店形象載體，對大潤發(fā)新治理層來說仍然挑戰(zhàn)不小。

而比照行業(yè)里如永輝大面積關閉尾部分店，全力走品質零售蹊徑，如沃爾瑪凸顯山姆會員業(yè)態(tài)，鼎力大舉生長配套的前置倉，對標奧樂齊及盒馬NB開社區(qū)店，大潤發(fā)也需要團結自身資源現(xiàn)實及能力，走自己的路。

而此次大區(qū)調解，我們仍可以視為大潤發(fā)舉行內部優(yōu)化的一部分，切合德弘資源“深度投后治理”的做法，其未來在大賣場業(yè)態(tài)上的轉型，M會員店及大潤發(fā)Super上的升級，可能才是焦點。接下來，大潤發(fā)的自我調改也一定會一連舉行。